—廊坊银行高速发展的逻辑
廊坊银行2014年和2015年的增速分别达到72和125，连续两年居城商行第一位。强劲的增长势头令业界咋舌。一般会认为，廊坊银行赶上了京津冀一体化的好机遇，在大家处于低谷的时候它“被优秀”化了。但实际上对廊坊银行近距离观察之后，才发现其高速发展的背后是具有内在逻辑的。
绝地重生的“三步走”规划
廊坊银行的前身，廊坊城市商业银行成立于千禧之年，于2008年成功引入战略投资者，并正式更名。2010年成为河北首家实现跨区发展的城商行。但自2012年始，由于钢贸等行业大户不良贷款的爆发，廊坊银行的发展急转直下，整体经营陷入巨大困境，在客户、政府及监管机构等处的企业形象也遭受重大损毁，监管评级由2级直接降至5级。随后两年，为进一步强化风险抵御能力、提升整体经理管理水平，在政府、监管机构及股东等多方努力下，廊坊银行于2013年完成增资扩股，并于2014年实现了领导班子换届。自此，廊坊银行的发展进入了新篇章，“卸包袱、求生存、谋发展”成为新一届领导班子的核心工作目标。
新班子上任后首先对廊坊银行的发展路径进行了探讨，提出“三步走”规划，即第一步（2014年）求生存——活下去，第二步（2015年）谋发展——活得好，第三步（2016年以后）树品牌——活得久。在此基础上进一步制定业务发展战略。抛开具体的战略内涵，单从规划实施的结果看，2014年末资产规模达到570亿元，不良降至2.59，成功化解了生存危机；2015年不良“两大户”基本处置完毕，“一体两翼”战略基本确立，十大业务板块布局基本完成，资产规模达到1280亿元，不良降至1.56，监管评级达到3C；截至2016年七月末，资产规模已超过1670亿元，是2013年末资产总额5倍多；2014～2016年6月，税前拨备前利润总额达30.96亿元，比2000～2013年还要多近1.5亿元。所以，从近三年的转型经历看，新领导班子对于廊坊银行的发展是有充分的节奏把控的，从危机到黑马，是有一套清晰的战略做支撑的。现在的廊坊银行已成为了一家“业务初具特色、治理相对完善”的正常银行，正在踏上既定的第三步“树品牌”阶段。
活力金融理念下的“一体两翼”战略
廊坊银行“三步走”规划的成功实施，跟京津冀一体化外因有密切的关系，但核心还是由正确战略的指导、科学管理的支撑及良好企业文化的导引决定的。
“一体两翼”战略下的差异化发展
廊坊银行的“一体两翼”战略是指以“大县域金融”为主体，利用“政府圈”、“园区圈”、“核心企业圈”、“居民村民圈”和“县域经济数据链”为载体的“一链四圈”县域业务发展模式，积极对接京津冀县域经济发展所需的综合金融服务需求，打造县域金融主办行。“两翼”是指以“大批发业务”及“大同业业务”为两翼，大批发业务以“商行 投行”的综合化公司金融对接京津冀协同发展大项目及区内大型公司客户；大同业业务则是以金融市场、票据、理财业务等为基础，开展“线上 线下”的全面同业合作。通过近两年多的运作，我行县域业务区域占有率得到大幅提升，去年金融市场、票据等业务交易量均在省内排名第一，业务运作能力得到了业内的一致认可。
以县域战略为例。县域是中国二元经济的结合部，发展相对缓慢，长期以来得不到有效的金融支持。廊坊银行瞄准京津冀一体化及中国城镇化建设对廊坊各县域经济带来的历史机遇，寻求在竞争相对较弱的县域进行突破，确定了县域战略在“一体两翼”中的主体地位，构建了自己的差异化战略。
县域经济是最为复杂的经济体，经济形态各异、发展层次差异悬殊，所以，传统金融机构很难在县域有大的作为。廊坊银行经过一年左右的潜心研究，提出“一链四圈”商业模式，就是要通过四个圈的重点突破，形成对县域经济主体的闭环开发，实现主办行目标，并且形成一整套可以复制的县域金融服务商业模式。目前，“政府圈”的引导基金、“园区圈”的园区贷、“核心企业圈”的供应链金融和“居民村民圈”三农金融等模式都取得一定突破。至6月末，县域存款余额230亿元，超过全行总量的25。其中，霸州、三河、固安等县的存款市场占有率都接近10，其中大家熟悉的燕郊地区已经超过15。比如政府圈。近两年由于经济发展放缓，地方政府财政吃紧，在基础设施建设、产业引导、园区金融等领域面临着项目运作经验与资金的双重缺口。很多好的思路、好的项目被迫留于纸上。在这种情况下，廊坊银行主动与驻地政府接洽，从县域经济发展规划到融资方案，提供一体化服务。在融资的同时更加注重融知，建立银政全面合作关系。在为县域政府提供资产与资金的多样化、高效化、低成本对接，服务地方政府经济建设的同时，更为廊坊银行业务的可持续发展提供更多的客户与项目资源。
截至目前，廊坊银行已与廊坊的霸州、永清、固安、香河以及石家庄正定，相继签订了银政全面战略合作协议，协议授信金额达到1000亿元。在不断加大信贷投放支持的同时，积极推进配套金融创新，突出支持重点，陆续推出了城镇化建设基金、中小企业培植基金、科技创新基金、政府信用平台建设等金融服务。力争通过专业、高效的特色县域综合金融服务方案，协助所在地县域政府在地方税源培植、基础设施完善、产业结构升级、产业发展引领及特色产业构建等领域取得新的进展、新的突破，构建起银政良好互动、协同发展的互惠型县域金融生态圈。
灵活有效的事业部体制
“一体两翼”战略实际包含了以“十大业务板块”为核心的业务策略，比如金融市场、社区金融、地产金融、互联网金融等。在原有管理体制僵化、人员业务素质低、理念保守陈旧的局面下，怎样迅速的让“十大业务板块”打开局面是新领导班子面临的紧迫问题。为此，廊坊银行充分汲取事业部体制的优势，开展了“新人新体制”的增量体制改革，先后设立了金融市场、投资银行、地产金融等9个事业部。
所谓“新人新体制”，就是考虑到这些对廊坊银行来说的新业务，一没有人才基础，二没有业务积累，必须大量从同业引进专业人才。但在原有分支行架构下，这些新人的激励机制、理念文化等都将受到很大制约，难以充分发挥其效能，所以，对这些创新业务基本都实施了“充分授权、充分管控”的事业部制，在零售、公司及同业业务条线全覆盖。经过一年多的运营，目前事业部的人均能效指标是传统分支机构的数倍，风险指标也明显低于传统分支机构。比如金融市场和金融同业部基本都是白手起家，两年多时间的人均营收已经基本达到行业P50的水平。
《涅槃重生活力金融引领下的差异化崛起》相关参考资料:
催生活力、水生活力、淡水生活力、再生活力和奇特魅力、差异化、差异化战略、宝洁公司差异化、产品差异化 产业、差异化研究
